新时代“黑”科技 光科照明新品上市

光科照明2010年成立于深圳，致力于自主研发新品，产品的革新契合时代的脉络，在发展进程中，光科人不断进取，取得了辉煌的佳绩，甚至在海内外深深烙上了民族品牌的烙印。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，”时光的车轮迈入2016，光科照明继续发展“艰苦创新”的精神，不断推出新品，吹响民族品牌进军的号角！ 光科照明新品系列：

热烈祝贺我司高压110/220V高压LED模组问世

经过近一年的调研和研发，我司推出一整套高压LED模组及安装应用指导解决方案，目前产品已经可以量产，据调查同类产品如此完整的解决方案在国内尚属首次。 高压模组是一件革命性的产品，颠覆了标识行业光源应用的常态，节省了开关电源的成本，免去了开关电源的不稳定造成的维修之苦，另外高压电路的多级联性，保证产品的首位亮度一致性的同时更省去了低压模组安装布线的材料成本和人工成本。 高压驱动是LED标识应用未来的趋势，国际上已经有发达国家正在普及此类产品。在全球人工工时费居高不下的浪潮下，高压模组可以为您省去很多不必要的成本和减小产品的故障率，真正做到一旦拥有，后顾无忧。

照明大咖共话2015年的“O2O"

有人说2015年是LED行业电商O2O全面战争爆发期，不少LED企业早已准备好迎战了。虽然2014年被称为“O2O市场爆发元年”，但是LED照明企业杀入O2O行业的行为，却是烧钱!今天我们就来聊聊，洲明科技、雷士照明、小米等这些公司都是怎么在O2O领域烧钱的。很明显，照明行业大品牌企业是坚定不移地要上O2O的，但入门的方式各有千秋。 　　LED企业在2014年O2O的战略部署 　　洲明科技： 　　洲明科技自2013年8月入股翰源，成立洲明翰源品牌以来，全力开展LED照明行业的O2O模式推广和运营。 　　在洲明科技2013年度业绩说明会上 公司财务总监兼董秘黎峻江表示，公司将积极探索开拓照明电商O2O模式，并在今年进行较大投入。 　　黎峻江称，2014年洲明将着力打造显示领域与照明领域的海外销售服务的产供销平台，保持并延续“中国智造”优势，积极加大拓展外销份额，全方位提升产品竞争力与毛利率。 　　2014年12月30日，洲明科技发布公告称，该公司与国泰元鑫资产管理有限公司经过双方协商，决定建立长期的战略合作关系，双方将发挥各自在产业与金融领域的资源与专业优势，把握LED产业发展趋势与O2O智能照明发展机遇，共同促成“国泰元鑫洲明科技并购”系列专项资产管理计划的设立，作为公司产业并购与整合平台之一。 　　该并购投资平台将聚焦于LED产业整合升级及020智能照明的战略性投资机会，推动并挖掘实业制造与互联网及智能化应用结合的价值创造，具体包括：020方向及智能照明;以海外并购为主的LED小间距显示及微投方向;汽车照明;投资策略等。 　　小米与美的： 　　2014年12月14日晚间，美的集团正式发布公告，称与小米科技签署战略合作协议。议称美的集团将以23.01元/股的价格向小米科技定向发行5，500万股，募集资金总额不超过12.66亿元。根据该协议，双方将以面向用户的极致产品体验和服务为导向，在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式合作，建立双方高层的密切沟通机制，并对接双方在智能家居、电商和战略投资等领域的合作团队，积极探索多种合作模式，支持双方相关业务的发展。 　　双方将就以下事宜进行深度的战略合作，包括但不限于：(1)智能家居产业链全面协同发展;(2)移动互联网电商业务全面合作;(3)智能家居生态链、移动互联网创新的共同投资，及其他经双方协商一致的战略合作事宜。 　　鉴于小米有跨界智能家居领域，2014年以来，小米的智能生态布局越来越清晰，针对美的与小米联手对照明行业可能产生的影响有：(1)智能照明产品普及化速度可能加快：美的的线下体验+小米的线上推广;(2)照明行业“O2O”模式可能看到游戏规则，美的+小米可能为“O2O”打造一个新的第三方平台;(3)渠道重要性日益凸显，照明经销商转型服务商;(4)可能刺激更多互相参股项目出现，包括照明行业外的和照明行业内的，重点则是渠道型企业受关注;(5)家居照明企业竞争可能更加严峻。 　　小米模式，就是用互联网思维改造传统产业，促进传统产业的转型升级。不少行业人士认为小米模式是可复制的，可以大幅度提高LED市场竞争力。 　　雷士照明： 　　2014年11月19日在北京举行“德豪润达与雷士照明O2O照明及智能家居电商平台启航发布会”。雷士照明CEO王冬雷正式宣布，两家将联合进军O2O领域，未来整合终端3000家销售门店。据介绍，德豪润达与雷士照明目前在天猫等都有各自的电商平台，并拥有“产供销”一体化体系。而天猫官网显示，雷士照明的产品种类以及销售额均超过德豪润达的产品。 　　此发布会上，王冬雷宣布双方将建设行业首个O2O照明及智能家居电商平台，包括首先启动产品二维码追溯、基于互联网思维的管理机构等方面的变革。 　　其实，据了解，在雷士照明纷争期间，O2O已经成为王冬雷和雷士照明创始人吴长江口头上的热点词。 　　据查阅资料发现，2014年11月3日，吴长江在接受采访时称，要联合雷士的一些经销商，做一个类似京东这样的电商平台，这个平台以家居建材产品为主，除了照明以外，还会做陶瓷、涂料等多个产品。而王冬雷也曾强调，雷士O2O概念，其在2014年春节期间就有完整研究了。 　　据王冬雷介绍，具体的O2O平台，公司已经从基础设施方面开始进行，包括产品的二维码化，增加零售端口、运营中心的站点等。 　　按照王冬雷的公开说法，准备用O2O来整合销售体系，“雷士照明有3000家店，3000个老板，将会采取众筹的模式，把大家的利益和上市公司的利益联合起来”。 　　雷士照明踏足O2O领域关键的是增加公司的销售渠道，其在2014年的双十一期间，雷士照明就首次尝到了甜头，仅“双十一”期间雷士照明，同比去年增长50%，销量达到1500万元，仅这点就看到未来电商将是雷士发展的主体方向，此外，王冬雷还表示，雷士照明还会加强与经销商的合作，实行线上与线下相结合，这将更有利于公司的健康发展。 　　LED大咖如何看待O2O 　　佛山电器照明营销总经理薛薪：照明企业不宜盲目转型O2O，原因有三：一是照明行业品牌少，仅有的一些也属于行业品牌，真正能够让消费者所认知的公众品牌不多，而且很模糊，很难用单个品牌把消费者吸引去线下店，很可能去了之后买的是另一家的产品。二是目前灯饰销售渠道主要是灯饰城模式，品牌专卖店还不够多。某个消费者要买灯饰产品，发现这个市场有很多选择，根本不需要在一家店买。另外，买一个灯泡需要到体验店去体验吗?三是通过O2O模式引流消费者到店后，专卖店的产品线相对比较窄，不能满足消费者一站式采购，最终还不如到灯饰城一站购齐来得方便。因此，薛薪建议企业与其盲目转型O2O，还不如多尝试线上销售。因为寄予厚望的O2O模式如果没能带来事实上的业绩增长，它所引发的危机效应则会随互联网传播进一步扩大。 　　专业O2O研究机构亿欧网创始人黄渊普：针对单个消费者的灯饰属于单价低、购买频次低的“双低”产品，的确无法体现出O2O独有的优势。不过，他认为，出现这种情况主要是O2O还没有影响到灯饰行业，像家具、电器、珠宝等行业已经完成电商化，而随着行业的发展，对渠道的继续探索和实践，情况就会发生改变，比如目前已经出现的智能照明，就很适合O2O模式。同时，O2O也并不仅仅是引流这么简单，当基于大数据的O2O发挥出从销售端反向指导生产端的时候，O2O的作用会更加显现。 　　国星光电照明事业部总经理徐振锋：目前，照明电商还处于一个探索与推广的阶段，常用的电商模式也不完善，部分企业选择进入天猫等综合性电商平台，对电商营销还存在很多误区。企业借道电商更大价值在于“品牌推广”而非“业绩提升”，所以企业应结合自身产品特点和发展状况决定是否要进入电商。 　　华艺灯饰照明国内营销中心总经理郝锡龙：电商的发展逐渐趋于成熟，但到现在为止，电子商务还存在一些难以解决的问题，如产品体验感不足、厂家库存压力大等。 　　宏创光电总经理何富萍：相比服装、家电、手机等行业，照明行业发展电子商务有一定的局限性：照明产品不是普通消费品，用户购买决定受到设计师、电工等因素的影响，同时购买时间也是由装修进度决定的，此外，售后安装服务的专业性也相对较强。 　　鹰都照明运营中心总经理陈锦城：就目前来说，电商的发展还相对混乱，集中体现在市场不够规范，懂技术且够专业的电商人才欠缺。线上销售最大的筹码是“低价格”，缺点是无法满足消费者的体验感。 　　雷士照明与德豪润达董事长王冬雷：对照明行业来说，现在是最坏的时代也是最好的时代。照明行业是一个极度分散的行业，我们希望通过O2O平台，重建一个垂直电商，从原来占行业份额的4%做到30%。一个企业根据整体行业的发展，管理的需求，不断进行价值重塑，这是一次改革或转型，是必然和持续的过程 欧洲杯押注官网(中国)有限公司是一家致力于广告标识，广告灯箱，广告装饰光源的LED企业，公司成立于2010年初，经过4年的发展公司年产值过千万，客户遍及中国各大省市区域，深圳光科照明是一家具有出口资质的企业，产品出口到世界各地，出口额也是年年翻翻。 工厂组织架构完整，正在实施ISO9001-2000质量管理体系标准，产品质量过硬，公司有从刚刚建厂到现在一直在合作的一批忠实老客户，公司有一套完善的售后服务体系，保障客户使用无忧，光科照明的经营理念是“诚信为本，客户至上”。 深圳光科照明主营LED广告模组，LED软光条，LED直条灯，产品服务于广告装饰照明行业。光科照明，携手与您同行！

LED照明采购过分压榨供应商是在“自残”

【高工LED综合报道】 不久，某LED照明公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久，就听到这位经理到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少幅度，每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群，将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火，本来也没什么值得非议的，但其方式和方法却值得商榷。 　　 　　首先来看看这位经理的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新进行询价，这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忘了，原供应商还有很多其它的零件在该公司使用，用量很低但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问供应商在亏本，只能靠那些大用量的零件来弥补。 　　 　　调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降，该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新经理上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在96%以上;而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。 　　 　　其次，就是供应商对该公司失去信任。以前负责机箱制造商的供应链经理在接手这一块业务时发现，几个主要供应商基本处于亏本的状态：一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年来赤裸裸的压价。结果导致供应商既没经济能力、也没有动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手，这样直接影响公司开发新产品。 　　 　　为提高供应商服务的积极性，前任经理采取的政策是：新零件在开发阶段经过一轮竞价后，进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样，供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入到竞争对手手中，因此在开发阶段都非常乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新的供应链业务经理进行第二轮竞价，打破了这一政策的连续性，直接破坏了买卖双方的信任基础。 　　 　　更典型的一个例子是，有一家供应商的部件没法转移给其它供应商来做，因为这组零件对最终产品的性能影响很大，更换供应商的风险大，需要重新进行供应商资格认证，而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办?这位新上任的供应链经理采用了强势态度对待现有供应商：不管怎么样，降价15%，至于怎么降，那是供应商自己的事。 　　 　　供应商没法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍，该供应商已经多次提出涨价要求。材料利用率上也没潜力可挖，因为供应商已经是多个零件一起加工，边角料的浪费也已经降到了最低。于是，找便宜材料成了供应商生存的唯一出路。 　　 　　问题就出在这里。原来用的镍合金产自德国，价钱高，但质量好。法国产的同类镍合金价钱低，但技术性能与德国产的不一样。供应商为达到15%的降价目标，就采购法国产的镍合金。等零件装配到最终产品上，运给客户，客户反映性能不达标。这是大问题，影响到客户自己的生产线，耽误工时。这巨大的损失，即便是将这家供应商卖了也都不够赔。 　　 　　产品部门兴师问罪，几百个产品已经发到全球各地，若更换零件，光零件的成本就是几十万，还有巨大的物流成本，同时客户的信任危机和未来生意损失等都是无法估量的。而有趣的是，这位供应链业务经理却认为通过降低采购价格帮助公司省了那么多钱，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得这是质量部门的事，跟自己无关。 　　 　　这问题表面上是质量事故，其实是个采购问题。采购的失职在于三个方面：第一，制定15%的降价指标欠斟酌。干采购的人不会不知道供应商的大致利润率，尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是独家供货，但价格已经是最低了。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价格。 　　 　　第二，如此大幅度的降价，意味着存在很大的风险。采购需要分析风险，让公司当事人理解这些潜在风险，督促质量把关。采购为达到自己晋升的目标出此险招，又假定别的部门都知道是错上加错。用一位专业人士的话来说，不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。 　　 　　第三，最关键的是，采购没有试图与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。他的问题解决了，这家供应商的问题就来了，最后还是由采购方来买单。采购经理制造的问题多于解决的问题，这正是采购经理失职的地方。 　　 　　降低成本是供应商管理的一大任务，但关键是要会适可而止。大公司对小供应商，降价往往就像海绵里的水，要挤大部分时候都能再挤出来，但是挤到极点，其它的问题就会出现。强势推行不是共同解决问题的方法，而是将把问题推给对方。偶然用之未尝不可，但系统地用，偶然性就成了必然性，供应商出问题也是迟早的事了。 　　 　　此外，思量着晋升没什么错，“不想当将军的士兵不是好士兵”，但是还是要讲方法、方式。正如一位专业人士所说，做一名优秀的采购员，最重要是要战胜心魔，不为钱财而出卖自己的良心，不为升官而损害供应商的应得利益，算是说到点子上了。